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金方策观点
走在路上的成长型企业
来源:中普原创 点击数:2594 字体大小:

有一些企业经过三至五年甚至更长时间的艰苦积累发展,已经拥有比较固定的目标客户群,产品也有一定的特色和竞争优势,人员规模达到百人以上,企业在这个时候除了面临市场的竞争压力以外,还会面临内部管理方面的诸多问题,这属于成长中的烦恼,我们将这类企业称之为“成长型企业”。

有盈利能力是成长型企业的前提和基础,社会把资源交给企业家来经营,如果不盈利那将是企业家的犯罪,作为民营企业而言,不盈利也就失去了存在的道理和意义。事实上,不盈利的企业是少数的,或者是暂时的不盈利,问题是大量的企业不能准确的知道盈利多少、为什么盈利、怎样更有效的扩大盈利。很多小企业不知道财务管理的价值和作用,认为财务就是做账、报税、发工资等等,能从税务局偷点漏点就是财务的本事。其实财务在管理方面的功能是核算,哪怕是几十人的小厂,也完全能够核算出每月每年的经营利润和每种产品的利润贡献率,这样就避免那种“口袋帐”式的管理,为老板做出正确的经营决策提供最有价值的依据。所以,小企业还是要先解决根本性的生存问题,还是要全力以赴的做好业务,内部存在一些疙疙瘩瘩的问题也是正常的。企业盈利越大,员工的期望就越大,一个连工资都不能正常发出的企业是不能轻谈领导力的,毕竟员工来你企业首先是为自己卖命,其次才是顺便为公司做点事情。

作为一个成长型企业,必须要有清晰的战略定位。《大学》中说:“知止而后有定,定而后能静,静而后能安”。要想把企业做大做好首先要学会“止”,要清楚地知道哪些是自己不能做的,然后才能找到适合自己做的事业。很多小企业的老板看到赚钱的机会就心动了,于是被一些机会所诱拐,最终机会变成了陷阱,企业陷入万劫不复的境地,比如合俊、南望等等当时在中国行业内数一数二的大企业,最终因投资战略错误而破产。在我们身边,有因为战略不清晰而身陷困境的某饲料企业;也有一门心思干好一件事的兴华纸业,从收废纸起家,到现在成为泰安及周边市区最大的纸板生产厂家,这需要老板“止” 的精神,需要一种定力,耐得住寂寞。

成长型企业还必须要有好产品,好产品不止是质量好,更重要的是有特色、能够为目标客户提供最有价值的服务。比如我们金方策培训的培训服务,30门课程全部自主开发,自己的培训师主讲,为我们泰安地区的企业服务,企业内训、性价比高,这就是我们的特色,我们的价值,与高价聘请外地讲师做培训的方式是不同的。再比如综艺包装受专利保护的上下铁盖酒盒,开创了酒盒包装的一片蓝海,在惨烈的市场竞争中脱颖而出。与此相反,我们泰安一家资金、品牌实力很不错的电子企业,因为产品技术不成熟只好凭业务员的本事“忽悠”客户,一锤子买卖,这样的企业无论盘子再大,永远也不会成长起来。

成长型企业还需要有一个科学合理的组织结构,这个架构是建立在一定人员规模基础上的,十几个人的企业是很难做好也没必要做组织架构这项工作的。有些企业人员到达上百人,可总是给人松散忙乱的感觉,其实这就是组织管理出现了问题,我们认为是结构决定了结果,而不是具有良好的愿望和努力就能带来好结果的。部门职能界定不清,人员职责不明确,业务流程没有固化,业务一多自然会出现忙乱的状况。作为一个制造业而言,企业必须要保证生产、采购和质量互相独立制约,就像美国的“三权鼎立”一样,并且还需要成立专职的企管和人力资源管理部门。100多年前科学管理之父泰勒就提出过计划和执行相分离的原则,可我们现在很多企业被内部的管理问题所困恼,老板们没有想到也不想配置人力去解决结构方面的问题,而归罪于员工不敬业、不忠诚、不负责、执行力差等等,摩天大楼之所以能高耸云端,是因为混凝土框架牢固,而不是用了多好的墙砖,用了什么样的装修等等。

一个企业无论做什么产品,首先必须是要赚钱的;赚钱是好事,可如果因为口袋里有钱就轻易偏离了自己的主业,那就会在战略定位上出现错误;企业因出售产品以及产品的附加价值赚钱,那么赚的钱自然应该用之于产品,研究新工艺、购置新设备、培养技术人员和熟练工人队伍,这才是正道;伟大的企业都是源于一个伟大的梦想,企业家应该有燃烧的雄心和抱负成为行业老大,百米高台起于累土,那就要先搭建好的结构。

金方策咨询期待走在路上的成长型企业一路走好!

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