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金方策观点
有了制度,为什么还需要流程?
来源:中普原创 点击数:2644 字体大小:

中小企业在发展到一定阶段以后,都有实施规范化管理的良好愿望,而实现这种愿望的载体就是完善的管理规章制度。的确,制度可以保护企业不出现或者少出现偏差,可以把员工约束在一个框架内工作,可以促使员工按照标准化的要求来操作,制度在企业步入规范化管理的时期不止是必须的,而且是首要的。制度应该体现出约束和激励的统一,既能惩罚过失行为,也能保护正当做为。但制度终究是在“人性恶”的假设条件下实施的一种管理措施,弊端也是显而易见的。首先制度在看护企业的同时,也绑住了企业,企业循规蹈矩失去了活力;其次,个性差异很大的员工共同对应一套制度,从而扼杀了员工的创新意识,员工因畏惧制度的惩罚而不去冒险。最后,市场和客户是变化的,客户不会太多的考虑企业制度是怎么规定的,可能会因为程序的繁杂转而去找别的厂家。

大禹的父亲鲧花了九年时间治水,没有把洪水制服。因为他只懂得水来土掩,造堤筑坝,结果洪水冲塌了堤坝,水灾反而闹得更凶了。大禹改变了他父亲的做法,用开渠排水、疏通河道的办法,经过十三年的努力,终于把洪水引到大海里去,地面上又可以供人种庄稼了。鲧与大禹都为治水付出了很大的努力,但结果却截然相反,关键是治水方法的不同,“堵”和“疏”的差异。如果把企业的运营比喻成河流,制度就是河堤了,有了河堤的保护,企业的发展就有了起码的安全保证。但制度的堤坝不能解决河道流畅的问题,河道内的淤泥、漩涡、险滩都要清理掉,河流才不会泛滥成灾。制度和流程的关系,就如同加固堤坝和梳理河道,对于业务流程,梳理显得比筑坝要重要的多。

流程管理被誉为管理的第三次革命,海尔在99年、2007年为突出重围,大范围的实施管理变革,依托的手段就是流程再造。流程管理有什么优点?应如何实施流程管理?抛开一些专业的名词理论,我觉得流程管理首先是一种管理观念的转变,而不止是一种方法或者技术。传统的管理手段是以岗位责任制为核心的管控体系,总经理、经理、主管、职工层层分级,根据职位不同规定不同的职责范围和作业内容,是蜂窝状结构;而流程管理是以业务流程为中心,流程涉及到的各岗位都平等的围绕着流程的无间歇运作服务,也就是说整个团队服务于流程,是一个链状结构。比如一个订单评审流程,流程规定谁来处理这项业务,用多长时间,应产生什么记录,达到什么阶段效果。跟单员和总经理都为这项流程服务,在流程面前是平等的,目标是一致的,那就是在规定的时间内把整个流程运行结束。流程管理是以客户为中心的,客户是一个广义的概念,上工序就是下工序的客户,而不仅仅指销售客户。在上面的例子中,假设流程规定跟单员下一个流程环节是总经理审批,那么跟单员就成了总经理的客户,在这个流程中,总经理只要为跟单员服务,这样就能保证整个团队的服务水平了,战略目标经过层层分解,变得易于理解和操作,这也许就是华为基本法中“内部压力传递”的含义了。流程管理的这种理念、方法对中小企业的管理变革很有指导价值。

流程不能取代制度,制度一般用来解决执行力的问题,而流程优化的目的是适时摒弃不合理的流程环节,始终关注和加强增值活动的效能。比如为了提高产品质量而增加的来料检验环节,虽然最终会提高产品的售价,但客户可以接受;而因厂房布局不合理而导致搬运费用的增加,客户是不会接受的,所以就不是增值行为。制度用于管理企业相对不变的过程,因此与制度连在一起的词汇是遵守制度;而流程则用于管理公司内部经常变化的过程,因此和流程一起使用的词汇是流程的优化。流程就是天生用来优化的,步骤的优化直接带来的益处就是流程输出结果的改善,以及流程输入部分资源和人力的节约。既然组织是在变革中前进的,那么流程就应该不断体现企业的变革,并且通过流程的合理优化来实现变革。

流程是制度的灵魂,如果制度不能反应流程,就失去了灵魂,它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时,往往是它所包含的流程有问题。制度是因流程而存在的,通过适当制度的执行推动流程的执行。对企业来说,生存永远是第一位的,对中小企业更是如此。流程管理是企业保持盈利模式的一个必要手段,无论达成什么目标,实现什么战略,还是塑造什么文化,所有的一切都是建立在企业各个环节有序、增值运作的基础上的。如果企业在制度化管理的基础上重视和加强流程管理,并实现各项流程的无缝隙衔接,那么这个企业的规范化管理工作就指日可待了。

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